Supremația competitivă prin îmbunătățirea costurilor

 30/10/2019
By Dr. Alin Posteucă
Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD): Productivitatea reală dezvăluie profitabilitatea ascunsă

Provocarea majoră a managerilor de top este de a găsi modalitatea de a obține în mod constant profitul țintă de producție anual și multianual, indiferent de evoluția volumelor de vânzări, în creștere sau în scădere.

Profitabilitatea producției prin productivitate și reducerea costurilor este și va rămâne o provocare eternă pentru a asigura prosperitatea eternă pe o piață globală.

Chiar dacă se utilizează abordări diferite pentru a realiza reducerea costurilor, aceste abordări nu garantează o reducere a costurilor unitare de producție.

De aceea, am dezvoltat sistemul MCPD în ultimii 20 de ani de observare atentă a provocărilor, principiilor și fenomenelor companiilor de producție și a discuțiilor profunde cu oamenii din aceste companii la toate nivelurile.

MCPD este metodologia sistemică și sistematică de îmbunătățire a costurilor de producție, cu sprijinul complet al științei productivității, pentru a crește profitabilitatea prin productivitate. Obiectivul de bază al sistemului MCPD este de a asigura o supremație competitivă durabilă prin îmbunătățirea competitivității costurilor pentru a realiza o reformă structurală reală a profitului bazată pe reforma productivității.

Sistemul MCPD a fost aplicat în ultimii 10 ani la peste 20 de companii multinaționale de producție care operează pe piețe extrem de competitive, pentru a aborda reducerea constantă a costurilor unitare de producție prin îmbunătățirea costului pierderilor – losses & waste – (CLW). Regimul de producție al companiilor în care sistemul MCPD a fost aplicat parțial sau total este atât în zona industriei de procesare (produse alimentare, produse farmaceutice, prelucrarea materialelor feroase și neferoase), cât și în zona de fabricație și asamblare (automobile, produse electronice , electrocasnice, dispozitive medicale).

TPrincipalele provocări anterioare aplicării sistemului MCPD în companii au fost:

  1. reducerea volumelor de vânzări comparativ cu capacitatea potențială curentă,
  2. nivelul nesatisfăcător al profitului din producție,
  3. creșterea continuă a nivelului concurenței prețurilor și
  4. necesitatea creșterii eficienței investițiilor.

Adesea, managerii fac următoarele afirmații:

"Am redus la maximum costurile în anii precedenți și acestea nu mai pot fi reduse."
Director de Producție la o companie din domeniul auto

sau:

"Arătați-mi banii câștigați din proiectele kaizen și reducerea reală a costurilor la nivel de buget și de bilanț."
Directorul unei fabrici de componente electronice

Prin urmare, motivele pentru aderarea la sistemul MCPD sunt în principal legate de necesitatea de a trece de la o abordare convențională a costurilor și bugetelor și de la o abordare de îmbunătățire bazată în principal pe timp și calitate, la îmbunătățirea modului de reducere constantă a costurilor unitare de producție și creșterea utilizării capacități de producție actuale și viitoare pentru a asigura profitul țintă  de producție anual și mai ales multianual, indiferent de evoluția vânzărilor.

Pentru aceste companii, stabilirea viziunii și misiunii productivității, definirea scenariilor de creștere sau descreștere a volumelor pe fiecare produs, modificarea abordării convenționale a costurilor și bugetului, mai precis identificarea CLW și construirea bugetelor pentru a prezenta CLW în structura lor la nivelul fiecărui proces și produs, articularea KPI-urilor companiei cu KPI-urile specifice MCPD (KPI-urile de pierderi – losses & waste) este partea relativ simplă a restructurării. Schimbarea atitudinii tuturor oamenilor și realizarea angajamentului lor, reducerea rezistenței lor la prezentarea CLW și implementarea corectă, completă și la timp a proiectelor kaizen și kaikaku profitabile pentru a atinge obiectivul anual de îmbunătățire a costurilor de fabricație (MCI) este mult mai dificil de atins. Cu toate acestea, fără implicarea și încrederea tuturor angajaților din toate departamentele și nu numai, stabilirea țintelor și mijloacelor pentru CLW la nivelul fiecărui proces al costurilor fiecărei familii de produse (PFC) pentru atingerea obiectivelor și mijloacelor MCI anuale și, în special, multianuale, este practic imposibilă de obținut.

Ce măsuri au luat managerii pentru a realiza angajamentul real al angajaților în noul sistem de abordare MCI?

Companiile de producție au reușit să implementeze cu succes sistemul MCPD datorită faptului că managerii au depășit barierele autocratice și le-au înlocuit cu un sistem de implicare totală a tuturor oamenilor din companie și nu numai și au evidențiat în acest fel fluxul de producție și CLW.

În primul rând, directorii de fabrici au susținut pe deplin programul MCPD.

În al doilea rând, sub îndrumarea consultantului MCPD, echipele interdepartamentale sunt adesea formate pentru:

  • a determina obiectivul și țintele anuale ale KPI-urilor pentru pierderi (losses & waste) în cascadă la fiecare PFC, departament, proces și fiecare angajat era deja familiarizat cu acestea;
  • a aborda în mod constant analiza procesului bottleneck pentru a determina comportamentul pierderilor (losses & waste), al CLW asociate și al costurilor critice ale pierderilor -losses & waste – (CCLW) la nivelul procesului PFC, pentru a direcționa stabilirea științifică a țintelor și mijloacelor pentru MCI;
  • a aborda reducerea costurilor la nivel bugetar și de bilanț, utilizând bugete multianuale și anuale de îmbunătățire a producției;
  • a prezenta modul de monitorizare și îmbunătățire continuă a sistemului MCPD folosind centrul de informații etc.

În al treilea rând, managerii au aplicat imediat mijloace anuale ale MCI și au stabilit ținte anuale MCI pentru mijloace pentru atingerea țintelor anuale MCI, convergând la obiectivele anuale ale MCI bazate pe un proces eficient de catchball.

În cele din urmă, toți angajații au participat activ la implementarea corectă, completă și la timp a proiectelor kaizen și kaikaku profitabile pentru a atinge obiectivul anual al MCI.

Ultimele două elemente, implicarea reală a managerilor și participarea activă a tuturor angajaților din companie și a tuturor entităților și persoanelor fizice dincolo de companie au convins deseori personalul că managementul s-a schimbat și că sugestiile lor pentru țintele și mijloacele anuale ale MCI sunt de o importanță deosebită .

În vederea derulării proiectelor de îmbunătățire pentru MCI, managementul urmărește: identificarea continuă și științifică în structura costurilor de fabricație a CLW asociate de 30-50% și îmbunătățirea costului unitar de producție anual cu cel puțin 6% pe an pentru următorii 5 ani; îmbunătățirea continuă a indicatorilor generali de management; implicarea întregii forțe de muncă în kaizen și kaikaku pentru MCI vizând zero CLW și dezvoltând capacitățile de bază la nivelul shop floor pentru MCI și gestionarea zilnică a costurilor. De exemplu, pentru a atinge obiectivul anual MCI într-o companie de componente electronice auto, un proiect kaizen pentru MCI a atins țintele de profitabilitate prin reducerea timpului de set-up cu 70% și altul prin reducerea breakdown cu 35%.

Dar efectele reale ale sistemului MCPD au devenit mai evidente după primii 3-5 ani de muncă susținută pentru atingerea obiectivului anual de MCI și unele dintre cele mai importante rezultate pot fi:

  1. reducerea costului unitar al produselor prin reducerea costurilor de conversie a PFC cu 30-50% prin reducerea costurilor pierderilor (losses & waste);
  2. reducerea costurilor unitare ale produselor prin reducerea cu 30-40% a costurilor inventarului  work in process ale PFC;
  3. creșterea productivității muncii prin scăderea om*ora/produs cu 50-60%;
  4. creșterea nivelului de flexibilitate prin reducerea timpului mediu de set-up a echipamentelor și a liniilor de asamblare cu 60-75%;
  5. creșterea medie a Overall Equipment Effectiveness (OEE) până la 85-90%.

Figura de mai jos arată un exemplu de implementare MCPD într-o companie din industria auto:

Adesea, proiectele de implementare MCPD trebuie să țină seama de următoarele puncte cheie de succes: (1) angajamentul top managementului, (2) activități de sus în jos, (3) captarea pieței, (4) echipele de proiect full time, (5) organizarea de direcție de jos în jos, (6) echipă de proiect calificată, (7) CLW pentru fiecare PFC, (8) îmbunătățiri corecte și complete, (9) acces la informații și oameni în producție și (10) consultanți profesioniști.

Pentru companiile care îl aplică, sistemul MCPD este un mod de viață și un etos de reducere a costurilor la toate nivelurile ierarhice.

Vă invit să vedeți detalii despre implementarea cu succes a MCPD 👉aici.

Multumesc pentru timpul acordat! Nu ezitați să ne contactați pentru detalii.

Dr. Alin Posteucă – CEO, Exegens

Dr. Alin Posteucă is the founder and CEO of Exegens®, a global consulting firm specialized in cost competitiveness improvement and operational excellence. It helps customers create and implement profitable strategies and cost improvement programs that ensure a unit cost improvement of at least 6% per year for each of the next 5 years by maximizing the efficiency and effectiveness of operations.

He is the author of Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) concept, published in three books at Productivity Press – Routledge/ CRC, New York (USA). The latest, ”Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) Profitability Scenarios: Systematic and Systemic Improvement of Manufacturing Costs” (October 2018) is based on its main belief that the annual and multiannual target profit can be achieved irrespective of the sales volumes, increasing or decreasing. He is also the co-author of the book ”Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) and Methods Design Concept (MDC): The Path to Competitiveness”, published at Productivity Press New York (USA), 2017, as well as the author of the book ”Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) Transformation: Uncovering Hidden Reserves of Profitability”, published at Productivity Press din New York (USA), February 2018.

Alin Posteucă has more than 20 years of experience in Cost Improvement consulting and training. He has a PhD degree in Industrial Engineering and a PhD degree in Economics.