Total Lead Time: scenarii de îmbunătățire holistică

 06/09/2019
By Dr. Alin Posteucă

1. Introducere

Sincronizarea continuă a fluxului de bază al companiilor și profitabilitatea acestui flux este și va rămâne o provocare eternă a companiilor de producție pentru a asigura prosperitatea eternă pe o piață globală. Chiar dacă se utilizează abordări diferite pentru a realiza reducerea lead time, aceste abordări au încă dificultăți în eficacitatea, și chiar mai mult, în eficiența proceselor.

Deci, globalizarea piețelor necesită o dezvoltare continuă a scenariilor holistice de afaceri pentru a asigura o flexibilitate acceptabilă pentru a satisface clienții. Îmbunătățirea continuă a lanțului de aprovizionare presupune îmbunătățirea continuă a (1) lead time-ului și a fluxului materialelor și produselor și (2) a stocurilor de materiale și de produse finite.

2. Modelul lead time total

Sincronizarea continuă a lead time total (lead time livrare, zilele de depozitare a produselor finite, lead time producție, zilele de depozitare a materiilor prime, lead time livrare) cu takt time reprezintă o preocupare majoră a planificării producției pentru orice companie de producție. Toate componentele lead time total trebuie planificate cu atenție, eficacitatea și eficiența proceselor trebuie îmbunătățite în mod fezabil și trebuie să existe o abordare holistică (a se vedea figura 1). Îndeplinirea celor două principii de bază ale filozofiei de îmbunătățire continuă, respectiv continuous flow și one piece flow necesită crearea unui sistem sincronizat care să utilizeze toate resursele și procesele din cadrul companiilor de producție și mai departe către clienți și furnizori sau până la clienții clienților companiei de producție sau până la furnizorii furnizorilor companiei de producție.

Pentru a respecta promisiunile de livrare către clienți în termeni de timpi de livrare, precum și de nivel de calitate și în special de costuri reflectate în preț, este necesar să cunoaștem și să controlăm continuu structura lead time total.

Pe baza figurii anterioare, pentru a colecta date și a analiza lead time total, sunt necesare următoarele măsurători:

a) Lead  time aprovizionare  (SLT)  sau  lead  time materii prime și componente (zile):

SLT = SILT + SPLT + STLT  (1)

Unde: SLT = Lead time aprovizionare (zile); SILT = Lead time informațional al furnizorilor (zile); SPLT = Lead time producție furnizori (zile); STLT = Lead time transport furnizori (zile).

Notă: este necesar să cunoaștem valoarea SLT maximă, minimă și medie pentru fiecare tip de furnizor (inclusiv tipurile de furnizori de transport), ținând cont de perioada anului, de anotimp, de mărimea comenzilor, de tipul de produs, de mixul de produse comandate etc. 

b) Stocul de materii prime – SD 1 (zile)

Notă: este necesar să cunoaștem numărul echivalent de zile de producție furnizate de nivelul actual al stocului de materii prime și materiale (inclusiv nivelul pentru stocul tampon și stocul de siguranță).

c) Lead time producție (PLT) sau lead time fabrică (zile):

PLT = IPLT + MPLT (2)

Unde: PLT = Lead time producție (zile); PILT = Lead time informațional producție (zile); MLT = Lead time producție material (zile)

Notă: este necesar să cunoaștem valoarea PLT maximă, minimă și medie pentru fiecare tip de familie de produse.

d) Stocuri de produse finite – SD 2 (zile)

Notă: este necesar să cunoaștem numărul echivalent de zile de livrare furnizate de nivelul actual al stocurilor de produse finite (inclusiv pentru stocul tampon și stocul de siguranță).

e) Lead time livrare (DLT) sau lead time livrare produs (zile)

DLT = IDLT + TDLT (3)

Unde: DLT = Lead time livrare (zile); IDLT = Lead time informațional livrare (zile); TDLT = Lead time livrare transport (zile)

Notă: este necesar să cunoaștem valoarea DLT maximă, minimă și medie pentru fiecare tip de clienți și furnizori de transport.

f) Lead time total (TLT) (zile):

TLT = SLT  + PLT  + DLT (4)

3. Scenarii holistice pentru reducerea lead time total

Pentru companiile de producție, sincronizarea continuă a proceselor de producție cu clienții externi (takt time pe tipuri de clienți; familii de produse) și stabilizarea și reducerea lead time producție necesită o abordare holistică a lead time total și nu doar o reducere punctuală a SLT, SD1, PLT, SD2 și DLT.

Pe baza structurii lead time total (vezi figura 1), scenariile de bază pentru comenzile clienților și planificarea producției pot fi următoarele:

  • Scenariul 1: clientul plasează comenzi pentru produse finite care se află deja în depozitul de produse finite:

TLT = DLT (5)

  • Scenariul 2: clientul plasează comenzi pentru produse care nu se află în depozitul de mărfuri finite, dar toate materiile prime necesare și materialele auxiliare sunt în depozitul de materii prime și materiale ale companiei de producție:

TLT = DLT + PLT (6)

  • Scenariul 3: clientul plasează comenzi pentru produse care nu se află în depozitul de mărfuri finite și nu toate materiile prime necesare și materialele auxiliare sunt în depozitul de materii prime și materiale ale companiei de producție:

TLT = DLT  + PLT  + SLT (7)

Chiar dacă scenariul 1 are cel mai scurt lead time total, în conformitate cu sistemele de producție tip pull, cel mai bun scenariu este scenariul 3, cu condiția ca lead time total să fie acceptabil în termeni de bani strânși, și anume menținerea unui nivel minim de stocuri. Scenariul 3 poate continua cu diferite scenarii. Cel mai rău scenariu este atunci când clientul nostru plasează comenzi pentru care furnizorul nostru nu are materia primă necesară în depozit. Fiecare scenariu ar trebui să țină seama de nivelul minim, maxim și mediu de lead time. În funcție de volumele istorice și de volumele planificate care urmează a fi livrate, se vor elabora planuri individuale de îmbunătățire și planuri de inovare pentru fiecare tip de lead time total, acordând o atenție deosebită SLT.

Abordarea holistică pentru reducerea lead time total pentru cele trei scenarii necesită o dezvoltare continuă a politicii lanțului de aprovizionare (ținte și mijloace) și, prin urmare, un plan de acțiune pentru îmbunătățirea și inovarea continuă a ambelor componente ale lead time total (SLT, SD1, PLT, SD2 și DLT) și a lead time total în sine. Din abordarea holistică a lead time total, prezentăm o serie de acțiuni privind inovația și îmbunătățirea continuă pentru SLT, SD1, PLT, SD2 și DLT, cu impact asupra lead time total (sau cu impact asupra întregului sistem de producție).

Deci direcția holistică de îmbunătățire continuă și inovare a proceselor pentru reducerea continuă a lead time total ar putea fi:

  • pentru lead time livrare (DLT), pentru a crește nivelul de conformitate cu cerințele clienților ar putea fi: creșterea înțelegerii specificațiilor exacte ale produsului de la clienți (de la prima solicitare a clientului; previziunea exactă a comenzilor); creșterea preciziei prognozelor pentru furnizarea către clienți; reducerea/ eliminarea controlului expedierii; maximizarea On-Time In- Full (OTIF) pentru livrarea produselor finite și creșterea nivelului de încărcare al camioanelor în conformitate cu stocurile de produse finite; creșterea preciziei livrării, sincronizarea lead time producție cu takt time transport (camioane etc.) de la poarta fabricii etc.;
  • for Stock of finished products (SD 2), in order to continuously reduce the stock  of  finished  goods:  respecting  the  hours  standards  for  finished products  in  the  warehouse;  making  the  stock  of  finished  products according to the forecasts of customers’ orders or based on orders; increasing accuracy for buffer stock and safety stock; increasing the score of the 5S audit for warehouse(s) of finished products; increasing the automation when organizing the warehouse(s) of finished products; increasing the forecast accuracy for stocks in scenario 1 (TLT = DLT); keeping stick at the right level of quality etc.;
  • pentru lead  time producție  (PLT), pentru a reduce continuu modificările neplanificate ale planului de producție prin creșterea sincronizării proceselor de producție pe SLT și mai ales pe DLT: creșterea flexibilității de conformitate a proceselor de producție la solicitările clienților cu un cost minim; creșterea sincronizării între procesele de producție; creșterea preciziei nivelului de stoc de lângă echipamente și a planificării producției în curs de execuție – Work in Process (WIP); eliminarea tuturor căderilor și reducerea timpului mediu de reparație – Mean Time To Repair (MTTR) printr-o planificare riguroasă de întreținere preventivă; creșterea identificării constrângerilor proceselor de producție, în special pentru produsele noi; creșterea numărului de echipamente cu design simplu; creșterea numărului de loturi mici și implementarea completă a principiului producției one-piece flow; o mai bună cunoaștere și dimensionare a WIP, în conformitate cu mixul de producție; reducerea numărului de operațiuni; reducerea timpului de transfer între stațiile de lucru; îmbunătățirea continuă și inovarea proiectării organizării locului de muncă; reducerea/ eliminarea transferurilor manuale între stațiile de lucru etc.;
  • pentru stocul de materii prime (SD 1), pentru a reduce continuu stocul de materii prime și componente, prin standardizarea succesivă a consumului de materii prime și materiale auxiliare: creșterea preciziei nivelului curent al stocurilor; creșterea preciziei nivelurilor de stocuri speciale (materii prime, componente și piese de schimb cu risc ridicat în cazul lipsei sau cu timp de livrare mare); reducerea timpului de configurare (set-up) sau inovarea timpului de configurare (fără configurare semnificativă) și a cycle time pentru echipamente pentru a reduce continuu nivelul stocului; creșterea punctajului auditului 5S pentru depozitul (depozitele) de produse finite și componente; creșterea automatizării la organizarea depozitului de produse finite și componente; creșterea nivelului de utilizare a pieselor standard ale produselor (prin inovații succesive în proiectarea produselor); creșterea sincronizării dintre stocurile de materii prime și componente și SLT; păstrarea stocului la nivelul adecvat al calității; creșterea preciziei pentru bill  of  materials  (BOM) pentru fiecare nou produs ce urmează a fi făcut; creșterea preciziei pentru re-comandarea sistemelor de puncte etc.;
  • pentru lead time aprovizionare (SLT), pentru a crește continuu nivelul de sincronizare între lead time aprovizionare și takt time producție: creșterea nivelului de performanță al managementului actual al furnizorilor, dar mai ales al managementului noilor furnizori; reducerea costurilor de aprovizionare; creșterea numărului de furnizori cu un nivel acceptabil de lead time și calitate, dar cu un nivel de costuri mai mic; creșterea numărului de furnizori cu o capacitate mare de producție, în conformitate cu volumul pieței; creșterea numărului de acțiuni de training cu furnizorii pentru a îmbunătăți continuu SLT; creșterea numărului de acțiuni comune pentru îmbunătățirea și/ sau inovarea proceselor cu furnizorii pentru a reduce continuu SLT etc.

Prin urmare, pentru a aborda problemele și pentru a dezvolta un master plan consistent pentru inovația proceselor și îmbunătățirea continuă pe durata lead time total, companiile de producție trebuie să articuleze ritmul și volumul cererilor clienților cu locația exactă a proiectelor de inovare și îmbunătățire de-a lungul lead time total, pentru a determina tipurile de metode, tehnici și instrumente necesare inovației și îmbunătățirii continue.

De exemplu, dacă strategia sezonieră anuală a unei companii de producție este de a avea aproximativ 25% din livrări direct din stocul de produse finite pentru iulie-septembrie, iar restul anului 15%, atunci inovațiile și îmbunătățirile procesului vor fi concentrate în special pentru DLT și SD 2 prin dezvoltarea continuă a scenariilor de îmbunătățire holistică.

Deci, pentru fiecare companie individual și pentru fiecare perioadă a fiecărei companii (luând în considerare starea externă – lead time clienți și lead time furnizori, dar și starea internă – lead time producție), lead time total trebuie determinat și îmbunătățit în mod holistic și continuu. Totuși, obiectivul este măsurarea continuă și precisă a lead time total, indiferent de modul în care este astăzi, apoi stabilirea unor ținte realizabile bazate pe mijloace fezabile.

Ca exemple reale pentru media zilelor pentru produse finite și materii prime, în domeniul auto, reducerile pentru 4 ani consecutivi din media zilelor de depozitare au fost următoarele (tabelul 1):

Continuând exemplul industriei auto, se poate spune că este de așteptat ca stocurile de produse finite să fie aproximativ jumătate din cele ale materialelor (timpul pentru cealaltă jumătate este lead time producție pentru a îndeplini starea de Just In Time și takt time cu toate stocurile). De exemplu (exemple reale; tabelul 2):

Aceasta va fi preocuparea continuă pentru întreaga companie, dar mai ales pentru managerii de top, pentru a nu crea oportunități inutile pentru creșteri nejustificate ale costurilor (supra-stocuri pentru stocurile curente, stocuri tampon și stocuri de siguranță).

4. Concluzie

Acest articol oferă o dezvoltare a abordării lead time total (SLT, SD 1, PLT, SD 2, DLT, TLT) și o descriere a diferitelor tipuri de lead time total și a abordării holistice a trei scenarii pentru inovare și îmbunătățire continuă a proceselor în companiile de producție. O primă concluzie a lucrării mele se referă la scenariul 1 care, deși are cel mai scurt lead time total și este capabil să ajute la satisfacerea nevoilor clienților de a realiza livrări în timp scurt, trebuie monitorizat continuu pentru a nu se realiza supra-stocajul și creșteri nejustificate ale costurilor asociate. O a doua concluzie se referă la necesitatea dezvoltării de acțiuni holistice pentru inovare și îmbunătățire continuă pentru a crește continuu nivelul de sincronizare între lead time livrare și lead time producție. O a treia concluzie se referă la necesitatea de a standardiza continuu producția în curs de execuție – Work in Process (WIP) pentru a preveni supra-stocajul și, astfel, creșterea lead time total.

So, holistic improvement scenarios for total lead time are needed for achieving and sustaining profitability and productivity.  Prin urmare, scenariile de îmbunătățire holistică pentru lead time total sunt necesare pentru obținerea și susținerea profitabilității și a productivității.

Adaptare după: Posteucă, A. & Zapciu, M., 2015., Process innovation: holistic scenarios to reduce total lead time, Academy of Romanian Scientists – Productica.

Dr. Alin Posteucă is the founder and CEO of Exegens®, a global consulting firm specialized in cost competitiveness improvement and operational excellence. It helps customers create and implement profitable strategies and cost improvement programs that ensure a unit cost improvement of at least 6% per year for each of the next 5 years by maximizing the efficiency and effectiveness of operations.

He is the author of Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) concept, published in three books at Productivity Press – Routledge/ CRC, New York (USA). The latest, ”Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) Profitability Scenarios: Systematic and Systemic Improvement of Manufacturing Costs” (October 2018) is based on its main belief that the annual and multiannual target profit can be achieved irrespective of the sales volumes, increasing or decreasing. He is also the co-author of the book ”Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) and Methods Design Concept (MDC): The Path to Competitiveness”, published at Productivity Press New York (USA), 2017, as well as the author of the book ”Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) Transformation: Uncovering Hidden Reserves of Profitability”, published at Productivity Press din New York (USA), February 2018.

Alin Posteucă has more than 20 years of experience in Cost Improvement consulting and training. He has a PhD degree in Industrial Engineering and a PhD degree in Economics.