Nu Proiectate. Nu Ajustate.
Înregistrate.
150+ proiecte. 7 industrii. 20+ ani de cercetare. Acestea nu sunt ţinte — sunt rezultate. Fiecare cifră de mai jos este consecinţa financiară şi operaţională a Strategic Kaizen ca structură de guvernanţă, nu ca iniţiativă de îmbunătăţire a proceselor. Structura guvernează. Cifrele urmează.
Majoritatea reperelor de îmbunătăţire măsoară medii pe populaţii neomogene de proiecte cu metodologii diferite, baze financiare diferite şi definiţii diferite ale “succesului”. Cifrele din acest tablou de bord sunt diferite în sens structural: fiecare proiect a fost guvernat de un buget KAIZENshiro angajat înainte de începerea exerciţiului financiar — un contract financiar între starea actuală a profitului şi starea viitoare cerută de activitate. KAIZENshiro nu este o ţintă. Este o structură. Cifrele decurg din structură.
Aceasta înseamnă: (1) fiecare cifră a fost definită înainte de implementare; (2) fiecare cifră a fost măsurată faţă de o obligaţie financiară angajată anterior; (3) fiecare cifră a fost validată ca repetabilă în timp — nu ca eveniment singular, ci ca stare structurală. Repetabilitatea este dovada structurii, nu a efortului.
Ceea ce este măsurat înainte de a fi îmbunătăţit este deţinut. Ceea ce este deţinut financiar devine guvernat operaţional. KAIZENshiro transformă îmbunătăţirea din aspiraţie în obligaţie — şi obligaţia în structură.
Fiecare pagină de industrie prezintă aplicarea specifică a Strategic Kaizen pentru acel sector — provocări, profilul CLW, intervalul KAIZENshiro şi studii de caz.
KAIZENshiro este dimensionat în funcţie de mărimea organizaţiei şi adâncimea CCLW identificat. Metodologia este aceeaşi la orice scară. Ceea ce se schimbă este angajamentul financiar — nu principiul de guvernanţă.
De la 260.000 $ la 7.500.000 $ — aceeaşi structură Strategic Kaizen guvernează la orice scară. Principiul de guvernanţă este invariant: obligaţia financiară înaintea îmbunătăţirii operaţionale. Rezultatele variază în funcţie de mărimea organizaţiei şi adâncimea CCLW, niciodată în funcţie de metodologie.
Cea mai importantă cifră din acest tablou de bord nu este cea mai mare valoare KAIZENshiro. Este numărul de ani consecutivi în care Strategic Kaizen livrează. Un singur ciclu de îmbunătăţire dovedeşte o metodă. Trei până la cinci ani consecutivi dovedesc o structură.
Un singur ciclu de îmbunătăţire dovedeşte o metodă.
Trei ani consecutivi dovedesc o disciplină.
Cinci ani consecutivi dovedesc o structură —
iar structurile, prin definiţie, nu revin la starea anterioară.
SBTP este o nouă paradigmă pentru planificarea profitabilă a producţiei care integrează direct măsurarea şi îmbunătăţirea productivităţii în planificare. Sunt convins că SBTP va avea un impact major asupra ştiinţei managementului.
Dr. Shigeyasu SakamotoDr. Shigeyasu Sakamoto este una dintre cele mai respectate autorităţi ale Japoniei în inginerie industrială şi ştiinţa productivităţii. Cariera sa cuprinde cinci decenii de avansare a ştiinţei operaţiunilor — de la ingineria profesională certificată de guvern până la cele mai înalte organisme internaţionale de cercetare a productivităţii.
Fost Vicepreşedinte — JMAC (Japan Management Association Consultants Inc.)
Inginer Profesionist (P.E.) · Certificat de Guvernul Japonez
- Fellow, Academia Mondială a Ştiinţei Productivităţii
- Membru Senior, Institutul Inginerilor Industriali (IIE)
- Instructor Certificat MTM · Instructor Certificat MOST
- Instructor Work Factor · Instructor Mento Factor
- Coordonator Tehnic, Directoratul Internaţional MTM — responsabil cu dezvoltarea unui nou sistem MTM
Susţinerea sa a Speed-Based Target Profit (SBTP) ca nouă paradigmă pentru planificarea producţiei reprezintă judecata cuiva care a petrecut o viaţă la intersecţia dintre rigoarea ingineriei industriale şi realitatea operaţională.
Diferenţa dintre o companie care se îmbunătăţeşte şi una care guvernează profitul structural nu este ambiţia — ci metoda. KAIZENshiro este metoda. Aceste cifre sunt dovada.