Hoshin Kanri — cu Matricea X — aliniază viziunea cu execuția. Obiectivele se desfășoară de sus în jos. Strategia este desfășurată și monitorizată la toate nivelurile. Niciun cadru strategic nu definește un profit necesar pe unitate de timp ca restricție fundamentală a sistemului. Strategia stabilește direcția — nu structurează ritmul financiar care trebuie să guverneze fiecare decizie operațională.

TPM consolidează eficacitatea echipamentelor. TQM asigură conformitatea. JIT sincronizează fluxul cu cererea clienților. Lean caută să elimine risipa (waste). Kaizen tradițional conduce la îmbunătățiri incrementale. WCM integrează aceste discipline printr-o metodologie de desfășurare a costurilor (cost-deployment). TOC concentrează atenția asupra constrângerii. Nicio abordare nu sincronizează ritmul operațional cu profitul necesar pe minut de operare. Excelența operațională fără excelență financiară generează valoare insuficientă pentru toate părțile cheie interesate (clienții, salariații, acționarii și societatea în ansamblu).

Bugetele tradiționale privesc înapoi spre performanța istorică. Costul standard măsoară variațiile. Costul bazat pe activități (ActivityBased Costing - ABC) alocă costurile indirecte mai precis. Bugetarea bazată pe activități (Activity Based Management - ABM) leagă resursele de activități. Costul/bugetul Kaizen vizează reducerea continuă a costurilor în mod empiric. Nicio abordare nu anticipează comportamentul profitului înainte ca execuția să înceapă. Profitul este un rezultat rezidual - niciodată un obiectiv proiectat, țintit sau instituit prin arhitectură financiară.