Pentru că fabrica lucrează pe un singur ritm. Profitul are nevoie de două.
Takt este cuvântul german pentru ritm: ritmul regulat pe care un sistem trebuie să-l mențină ca să-și atingă obiectivul. Fiecare fabrică își conduce Takt Time, ritmul cererii clientului. Puține își conduc Takt Profit, ritmul cerut de profitul țintă: profitul pe care trebuie să-l creeze fiecare minut la punctele de strangulare ale capacității și ale profitului. Prin bugetul KAIZENshiro, profitul fiecărei îmbunătățiri strategice este planificat, asumat și urmărit, la fel de obligatoriu ca planurile de producție și de vânzări.
Takt Time vă spune cât de repede să produceți.
Takt Profit vă spune cât de repede să creați profit.
O fabrică. Două ritmuri. Un singur sistem de profit.
Vă sincronizați fabrica cu clientul.
Cine vă face fabrica sincronă și profitabilă?
Fiecare companie își planifică profitul pe care îl vinde. Puține își planifică profitul pe care îl produc.
O masă. O țintă. Două profituri.
Stabilește profitul țintă anual, extern și intern, și îl reconciliază pe tot parcursul anului
Conduce cele douăsprezece proiecte Strategic Kaizen interfuncționale
Zece funcții, de la primirea comenzii la livrarea produselor
Față în față cu managerii, în cele trei zone de proces
Problema, redefinităSistemul dumneavoastră de îmbunătățire are instrumente, oameni și energie, dar nicio destinație.
Îmbunătățirea continuă nu este o strategie. Devine una atunci când profitul dă direcția.
Imaginea de bază a Strategic Kaizen, desenată dintr-o singură mișcare: definiția și originea ei, în 2017. Apoi sculptorul care știe mai întâi exact ce vrea să facă și abia apoi ia uneltele în mână.
O metodă nu este o cutie cu unelte. Este o ordine a deciziilor.
Trei etape și șapte procese, într-o ordine fixă: întâi ținta, la final instrumentul. Apoi cele cinci probleme pe care metoda este construită să le rezolve.
Fără profitul intern, anul s-ar fi încheiat cu 5,2 milioane de dolari mai puțin.
Un profit țintă de 37 de milioane de dolari, dintre care 5 milioane din interiorul fabricii, trecute în buget înainte de începutul anului. Rezultatul: 5,2 milioane de dolari.
Dialog reconstituit după relatarea din carte · roluri, nu persoane reale.
Problema, redefinităFabrica dumneavoastră primește de la client un semnal de viteză și niciun semnal de profit de la companie.
Takt time îi spune fabricii cât de repede să lucreze. Nimic nu-i spune cât profit trebuie să producă acea viteză.
O linie care bate perfect în ritmul takt. Lângă ea, un indicator gol. Takt time este ritmul cererii clientului. Takt Profit este ritmul cererii de profit.
Profitul nu este ce rămâne. Profitul se proiectează.
Calculul, pe ecran. Speed-Based Target Profit crește de la 20,99 $ la 28,14 $ pe minut la punctul de strangulare, în timp ce prețul scade de la 1.150 $ la 1.000 $.
O linie care respectă takt-ul poate rata totuși anul.
Un proiect real, auzit în consiliul de administrație și pe linie. Timpul de ciclu, de la 33 la 27 de secunde, 2,4 milioane de dolari din KAIZENshiro-ul anului, zece săptămâni, fără investiții.
Dialog reconstituit după relatarea din carte · roluri, nu persoane reale.
Problema, redefinităAveți un al doilea punct de strangulare și nimeni nu-l caută.
Modulul pe care nu l-a atacat nimeni pierdea de 2,4 ori mai mult, în fiecare lună. Beyond Strategic Kaizen, Figura 4.7, p. 151. Film în limba engleză.
31 → 23 s și 875.000 $ în patru săptămâni. MCPD: Profitability Scenarios, pp. 192–197 și 256–261. Film în limba engleză.
Un proiect de schimbare de fabricație cu profitul specificat înainte de start. Un exemplu din carte. Film în limba engleză.
Întregul argument al primei săptămâni, dintr-o singură vizionare. Film în limba engleză.
De la problemă la cele trei etape ale metodei, punctul de strangulare al profitului, mecanismul anual și rezultatele care ajung în contul de profit și pierdere. Selectați o săptămână ca să vedeți problema pe care o abordează.
Fiecare fabrică are în ea o a doua fabrică. Produce doar pierderi și risipă și nu lipsește din niciun schimb.
Puritatea procesului. Starea ideală a costurilor de producție, fără pierderi și risipă (CLW), pe deplin aliniată cu crearea de valoare.
Reziliență structurală. Un cadru fortificat care apără împotriva CLW și susține valoarea pe termen lung.
Shiro definește marja teoretică de îmbunătățire: spațiul dintre realitatea actuală a costurilor și structura ideală a costurilor. Este fundamentul pentru identificarea KAIZENshiro, valoarea care poate fi îmbunătățită, și pentru conceperea proiectelor Strategic Kaizen care transformă ineficiențele cronice în provocări acute, rezolvabile, fără a depinde de investiții perturbatoare.
Săptămâna 3 · Film 9 · 7 min 18 sUn an într-o fabricăFără profitul intern, anul s-ar fi încheiat cu 5,2 milioane de dolari mai puțin.
Săptămâna 2 · Film 6 · 8 min 30 sO linie de asamblare sincronizată cu takt-ulO linie care respectă takt-ul poate rata totuși anul.
Săptămâna 1 · Film 3 · 2 min 47 sMai multe schimbări de fabricație, nu mai puține. Flexibilitate profitabilă.Un proiect de schimbare de fabricație cu profitul specificat înainte de start. Un exemplu din carte. Film în limba engleză.Nu controlați prețul. Controlați pierderile și risipa.
Un fost președinte al World Confederation of Productivity Science, un fost vicepreședinte al celei mai vechi firme japoneze de consultanță în management și Norman Bodek, numit în lumea Lean „Godfather of Lean”.
„Așa cum face în toate cărțile sale, Alin oferă exemple de organizații care se străduiesc să-i urmeze ideile, să pună KAIZEN în centrul planificării lor strategice și să țintească – și să obțină – profituri mai mari. … Citind și aplicând gândirea Strategic KAIZEN din această carte, aveți ocazia să culegeți roadele celei mai cuprinzătoare și mai complete abordări a adoptării KAIZEN văzute până acum.”
Traducere din engleză · textul original
Așa cum face în toate cărțile sale, Alin oferă exemple de organizații care se străduiesc să-i urmeze ideile, să pună KAIZEN în centrul planificării lor strategice și să țintească – și să obțină – profituri mai mari.
Cei care au experiență cu KAIZEN și cu abordări similare de îmbunătățire a productivității vor recunoaște multe dintre problemele ridicate, instrumentele și tehnicile la care se face referire și metodologia generală, dar pot fi surprinși de nivelul de detaliu pe care îl include Alin și de felul în care diversele componente ale abordării sunt îmbinate într-un întreg unitar care, așa cum sugerează titlul cărții, merge dincolo de abordările anterioare ce au încercat să facă din KAIZEN o componentă a strategiei de producție.
Aceasta nu este o carte care promovează un simplu panaceu. Alin nu pretinde că a găsit o „soluție miraculoasă”. Abordarea cere muncă susținută, analiză detaliată, aplicarea consecventă și cuprinzătoare a unei game de instrumente și tehnici și o cufundare profundă în conceptele și practicile KAIZEN. Tocmai acești factori i-au permis lui Alin să își construiască abordarea unică. Abordarea subliniază și nevoia de a menține aplicarea metodologiei pe termen lung, pentru a obține o îmbunătățire continuă și constantă. Includerea companiilor-exemplu este foarte utilă pentru înțelegerea mesajelor-cheie ale gândirii Strategic KAIZEN pentru realizarea unor operațiuni sincrone profitabile.
Citind și aplicând gândirea Strategic KAIZEN din această carte, aveți ocazia să culegeți roadele celei mai cuprinzătoare și mai complete abordări a adoptării KAIZEN văzute până acum.
„Alin a reușit o carte nouă și frumoasă — de data aceasta o teorie nouă și o practică nouă în managementul operațiunilor. … Sunt convins că SBTP va avea un impact major asupra științei managementului.”
Traducere din engleză · textul original
Alin a reușit o carte nouă și frumoasă — de data aceasta o teorie nouă și o practică nouă în managementul operațiunilor. SBTP este o nouă paradigmă pentru planificarea profitabilă a producției, care integrează măsurarea și îmbunătățirea productivității direct în planificarea și programarea activităților de producție. Fără un sistem bun de planificare a producției – de fapt, un grad maxim de utilizare a capacităților actuale și viitoare – rezultatele îmbunătățirii metodelor de lucru și a performanței pot dispărea; de aceea, SBTP este necesar pentru ca managementul productivității să atingă profitabilitatea țintă.
Prin urmare, atât managerii și practicienii, cât și mediul academic vor avea o adevărată revelație, descoperind o cale nouă și valoroasă de a atinge profitul țintă prin creșterea productivității, pentru cei preocupați de managementul operațiunilor. Sunt convins că SBTP va avea un impact major asupra științei managementului și va deschide, cu siguranță, un nou subiect de implementare în companiile de producție și dincolo de ele, în zilele noastre și în viitor.
„Mă bucur că Productivity Press, compania pe care am înființat-o în 1980, publică noua carte a lui Alin. Veți găsi această carte inovatoare, interesantă și foarte provocatoare.”
Traducere din engleză · textul original
Mă bucur că Productivity Press, compania pe care am înființat-o în 1980, publică noua carte a lui Alin. Veți găsi această carte inovatoare, interesantă și foarte provocatoare. Cartea este riguros academică și va cere studiu din partea practicienilor serioși ai gândirii Lean, dar va merita efortul. Recomand ca ea să fie citită în grupuri de studiu, în care cititorii să-și pună întrebări unii altora, pentru a scoate la iveală informațiile care pot fi folosite practic în organizația dumneavoastră.
Takt time vă ține promisiunea față de client. Takt Profit vă ține promisiunea față de companie.
