Într-un scenariu de creştere a vânzărilor, volumul ascunde ineficienţa. Marjele se îmbunătăţesc deoarece costurile fixe sunt distribuite pe mai multe unităţi. Deficienţele din structura costurilor rămân invizibile. Într-un scenariu de scădere a vânzărilor, nu există unde să te ascunzi. Fiecare pierdere structurală, fiecare consum neplanificat, fiecare minut de desincronizare a fluxului devine vizibil financiar — imediat. Strategic Kaizen guvernează în ambele direcţii. Aceasta este dovada că guvernează atunci când condiţiile sunt cele mai dificile.
Într-un scenariu de scădere a vânzărilor, structura costurilor nu este o alegere. Este singura strategie disponibilă managementului. Orice altceva este o reacţie. KAIZENshiro este structura.
AS-Company este un producător alimentar care operează în regim de producţie continuă pe 6 module de producţie. Provocări principale identificate de echipa Strategic Kaizen: extinderea zilelor de producţie continuă, creşterea flexibilităţii pentru comenzi în loturi mici (cerinţa predominantă a clienţilor), reducerea opririle neplanificate ale echipamentelor, economisirea energiei, reducerea zilelor de stocare a producţiei neterminate şi a materiilor prime şi reducerea om×oră per produs. Compania a adoptat metodologia Strategic Kaizen cu un an înainte de implementarea acestui scenariu.
Managementul stabilise deja politica de bază Strategic Kaizen, inclusiv sistemul de măsurare a costului pierderilor şi risipei (CLW) pe 6 module. Costul Critic Realizabil al Pierderilor şi Risipei (CCLW) de îmbunătăţit a fost identificat la 27.500.000 $ pentru exerciţiul financiar următor — fundaţia financiară din care urma să fie selectat KAIZENshiro.
Takt profit-ul pentru lotul de produs standard a fost stabilit la 235 $/47 secunde, cu o ţintă OEE de 71%, o ţintă de producţie de 417 loturi per schimb şi un Profit Ţintă Bazat pe Viteză de 300 $/minut. Timp anual de producţie disponibil: 116.000 minute per schimb. KAIZENshiro-ul anual necesar a fost stabilit la 5.150.000 $ — reprezentând o reducere de 6,5% a costului de producţie pe ambele linii de producţie.
KAIZENshiro de 5.150.000 $ guvernează 12 proiecte Strategic Kaizen — 3 prezentate aici, inclusiv 2 de birou care vizează pierderi fizice şi fluxul informaţional. Barele aurii indică contribuţiile de birou. Sursă: Alin Posteucă, MCPD: Profitability Scenarios, Routledge, New York, 2019, pp. 238–252.
În urma reconcilierii financiare şi operaţionale, au fost selectate 10 proiecte Strategic Kaizen pentru îndeplinirea KAIZENshiro-ului anual, cu 2 proiecte de rezervă. Responsabilii KPI au fost desemnaţi pentru fiecare proiect. Principiul decisiv care a guvernat selecţia: relevanţa economică înaintea preferinţei operaţionale. Într-un scenariu de scădere a vânzărilor, acest principiu nu este o recomandare — este singura disciplină disponibilă pentru a susţine structura profitului când volumul se contractă.
Trei proiecte sunt prezentate aici — două dintre ele de tip Strategic Kaizen de Birou. Împreună au contribuit cu 33,5% (1.702.500 $) din KAIZENshiro-ul anual, urmând structura în patru faze a Strategic Kaizen: Temă → Plan → Analiză & Acţiune → Rezultate. Restul de 66,5% a provenit din 9 proiecte suplimentare axate în principal pe creşterea OEE de la 67% la 71%.
la Echipamentul de Măcinare “GG1”
Temă: Reducerea timpului mediu de ciclu al reglajului la maşinile de măcinare de mare capacitate de la 57 minute la 28 minute — permiţând 25 de operaţiuni de reglaj pe lună (faţă de 10 anterior), creşterea flexibilităţii pentru comenzile clienţilor în loturi mici şi îndeplinirea contribuţiei OEE cerute de KAIZENshiro. Echipă: 7 membri. Durată: 11 săptămâni (finalizat în 10).
Context: AS-Company prelucrează două tipuri de materii prime pe echipamentul GG1. Fiecare reglaj necesită înlocuirea rolelor de măcinare (rapide şi lente), periilor şi cuţitelor de curăţare — o operaţiune de 57 de minute măsurată de la finalizarea golirii până la confirmarea calităţii. OEE mediu al echipamentului pe 6 luni anterioare: 68%.
Analiză şi Acţiune: Echipa a analizat parametrii de funcţionare, diagramele de flux ale reglajului şi a cronometrat individual activităţile celor doi tehnicieni. Din cele 57 de minute totale, 43 de minute au fost identificate ca îmbunătăţibile — prin modificarea metodei de fixare a rolelor, pregătirea prealabilă externă a reglajului şi eliminarea paşilor de aşteptare secvenţiali. După implementare, cele 43 de minute au scăzut la 10 minute de risipă. Timpul de ciclu al reglajului a atins 24 de minute — depăşind ţinta de 28 de minute. Soluţiile au fost multiplicate la 7 echipamente similare. Investiţie totală: 12.500 $.
De la 57 la 24 minute — reducere de 58%, depăşind ţinta de 28 de minute. 43 de minute de timp îmbunătăţibil au fost eliminate sistematic prin analiza ECRS-AD. Investiţie: 12.500 $. Soluţii multiplicate la 7 echipamente similare. Sursă: Alin Posteucă, MCPD: Profitability Scenarios, Routledge, 2019, pp. 238–252.
de Materiale de Ambalare
Strategic Kaizen de Birou nu vizează eficienţa biroului. Vizează costul ascuns al proceselor pe care nimeni nu le-a standardizat încă — ambalaje folosite ca soluţii provizorii, informaţii folosite ca substitut pentru disciplină, instrumente folosite acolo unde ar trebui să existe standarde.
Temă: Diferenţa dintre consumul planificat şi cel efectiv de materiale de ambalare în anul precedent: 310.000 $. Au fost selectate cinci tipuri de ambalaje care împreună au depăşit consumul standard cu 260.500 $ — 84% din deviaţia totală nefavorabilă. Nu se găsiseră soluţii de control eficiente prin monitorizarea bugetară convenţională. Echipă: 14 membri (manageri, lideri de echipă, specialişti din întreaga companie). Durată: 11 săptămâni.
Cauze rădăcină identificate: Operatorii foloseau materiale de ambalare ca soluţii nestandardizate pentru a preveni probleme de calitate şi tehnice. Ambalajele erau folosite pentru a compensa deficienţe ale procesului, în loc să le rezolve. Unii operatori nu erau instruiţi asupra standardelor de ambalare. Nu exista o urmărire standardizată a deviaţiilor pe tipuri de utilizare.
Soluţii implementate: Restandardizarea straturilor de ambalare pe cazuri de utilizare; înlocuirea ambalajelor scumpe cu alternative mai ieftine pentru utilizări specifice; înlocuirea ambalajelor-soluţie provizorie cu soluţii tehnice special concepute; acceptarea noului consum standard în sistem. Zero investiţii în proiect.
pentru Încărcarea şi Descărcarea Camioanelor
Temă: Pe parcursul a 6 luni anterioare: 4.580 de minute de oprire a producţiei cauzate de întârzieri în descărcarea camioanelor cu materii prime, şi zile de stocare a produsului finit cu 18% peste standard din cauza întârzierilor la încărcare. Timp mediu de la intrarea la poartă până la depozit: 19 minute. Ţintă standard: 3 minute. Echipă: 5 membri (manager planificare producţie, manageri depozite, specialişti IT). Durată: 15 săptămâni.
Cauze rădăcină: Comunicare deficitară în timp real între poartă, depozit şi planificarea producţiei. Niciun sistem de prioritizare pentru cele 260 de camioane zilnice. Şoferii apelau la telefon pentru a afla locaţiile de descărcare. Nicio urmărire a “camionului în drum”. Procese de decizie nestandardizate la fiecare punct de acces.
Soluţii implementate: Fiecărui furnizor i-a fost atribuită o locaţie predeterminată per depozit. Sistem de prioritizare a camioanelor pe trei niveluri (Imediat / Ridicat / Normal). Eliminarea tuturor apelurilor telefonice — şoferul primeşte un SMS în patru limbi cu datele de încărcare/descărcare şi locaţia predeterminată de depozit. Înregistrare în timp real a “camionului în drum”. Reproiectarea IT realizată integral de specialiştii IT interni — zero costuri externe.
Trei proiecte, 33,5% din KAIZENshiro-ul anual, investiţii totale de 12.500 $. Două proiecte de birou (auriu) au contribuit cu 22% — dovadă că structura profitului se extinde dincolo de planşeul de producţie, în fluxul informaţional şi standardele de materiale. Sursă: Alin Posteucă, MCPD: Profitability Scenarios, Routledge, 2019, pp. 238–252.
După doi ani de Strategic Kaizen, AS-Company a înregistrat o creştere susţinută a vânzărilor şi a devenit măsurabil mai competitivă şi mai profitabilă. Scenariul de scădere a vânzărilor care a declanşat KAIZENshiro-ul de 5.150.000 $ a devenit fundaţia unei noi poziţii competitive. Disciplinele structurale instalate — guvernanţa OEE, fluxuri de materiale standardizate, prioritizarea în timp real a camioanelor, structura consumului de ambalaje — au devenit sistemul operaţional permanent.
Directorii de la AS-Company au declarat: “Prin metodologia Strategic Kaizen avem un obiectiv clar de îmbunătăţiri: KAIZENshiro. Acum vom putea răspunde mai bine comenzilor clienţilor noştri şi vom planifica mai bine productivitatea anuală şi multianuală.” Cea mai costisitoare decizie a fost cea pe care au ales să nu o ia: aşteptarea unor condiţii de vânzări mai bune pentru a guverna profitul.
Sursă: Alin Posteucă, Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD): Profitability Scenarios — Systematic and Systemic Improvement of Manufacturing Costs, Routledge, New York, 2019, pp. 238–252. Dr. Alin Posteucă este creatorul Paradigmei Strategic Kaizen şi al sistemelor de management MCPD/SBTP.