• KAIZENshiro for Takt Profit

Reducerea costurilor fara secrete: poveste de succes

 16/03/2021
Controlling, Productivitate, SBTP
By Dr. Alin Posteucă
No Comments Yet
Condițiile curente: vocile interne ale companiei

Vocea headquarter-ului

La Compania AA, volumul și numărul comenzilor au fluctuații mari si sunt adesea imprevizibile. Pentru a acoperi fluctuația comenzilor primite, în unele perioade s-a crescut timpul de muncă și munca în timpul concediilor (overtime), iar în alte perioade capacitățile de producție au fost mult excedentare. Totodată, nivelul costurilor unitare a crescut mult peste așteptări și continuă să aibă un trend crescător. Ca răspuns, CEO a cerut ca producția planificată să fie finalizată în timpul orelor normale de program pentru a se reduce costurile cu overtime și, mai mult, a solicitat să se identifice toate căile de reducere a costurilor fără investiții și fără a afecta calitatea și livrările, pentru a se putea îndeplini ținta anuală și multianuală a Return on Investment (ROI) și ținta de profitabilitate.

Despre Compania AA: (1) tipul de industrie: fabricație și asamblare; (2) regim de producție: lot repetat pe echipamente (echipamente, linii de transfer, linii de asamblare semi-automatizate) și activitate manuală (prelucrare, inspecție, asamblare etc.), (3) număr de angajați: 850.

Vocea companiei

Pentru contramăsuri, top managementul de la Compania AA ia în considerare introducerea Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) și Method Design Concept (MDC) pentru a se genera profitul așteptat prin eliminarea și prevenirea constrângerilor și pierderilor care împiedică reducerea continua a costurilor de producție, mai exact pentru a:

  1. ști continuu potențialul fezabil de reducere a costurilor pe total si pentru fiecare centru de cost;
  2. crește continuu capacitatea de producție fără investiții;
  3. îndeplini ținta de volum de producție anuală și multianuală;
  4. realiza producția în timpul orelor obișnuite de program;
  5. obține reducerea de costuri unitare țintă la nivel anual si multianual;
  6. reduce ciclul de timp al operațiunilor (echipament și munca manuală), al set-up time-ului și al timpului de transfer;
  7. îmbunătăți nivelul de calitate;
  8. reduce continuu nivelul WIP și lead time;
  9. ști și planifica continuu cele mai eficace si eficiente îmbunătățiri posibile;
  10. îndeplini profitul țintă anual/multianual indiferent de trendul vânzărilor (crescător/descrescător).

Vocea managerilor

Top managerii au comentat condițiile curente din companie după cum urmează:

"Procesul bottleneck din compania noastră este procesul ”Z1” (zona de injecție mase plastice; plastic injection molding equipment – Engel). Pentru a satisface cererea clienților pentru producție în loturi mici pentru tipuri diferite de produse și livrarea exact la timp, sunt complet funcționale 27 de echipamente similare cu două schimburi de zi și unul de noapte. Orele suplimentare și munca în timpul concediilor sunt folosite pentru a evita întârzierile de livrare.
Un schimb are 8 ore (sau 8 ore * 60 min. = 480 de min.). Sunt alocate 30 de minute pauzei de masă, rămânând astfel 7,5 ore de lucru. In medie, aproximativ 10 de minute sunt folosite pentru ședințele de la începutul și sfârșitul programului, scurte paze, curățenie, inspecție și altele. Prin urmare, timpul mediu a unui schimb (actual loading time) este 440 de min. (480 min. – 30 min. – 10 min.).
Ținând cont că standard cycle time pe unitate de produs, sincronizat cu timpul procesului din amonte al echipamentului, este de 0,6 min./piesă, producția teoretică este de 733 de unități/schimb/echipament (sau 440 de min./0,6 minute). Totuși, în realitate, producția medie înregistrează doar 390 de unități/schimb/ echipament în timpul de operare obișnuit. Asta înseamnă puțin peste jumătate din cantitatea de producție teoretică. Chiar dacă este imposibil să se producă cantitatea calculată teoretic, totuși planul țintă de producție (fără ore suplimentare sau muncă în timpul concediilor) s-ar putea îndeplini dacă s-ar produce 550 de unități/schimb/echipament (asta înseamnă aproximativ 75% din cantitatea de producție teoretică). Ținând cont de previziunile cererii clienților pentru produsele noastre si de durata de viață a echipamentelor de injecție mase plastice, ar fi bine ca cele 550 de unități să se poată realiza peste maxim 12 luni. Totodată, capacitatea liniilor de asamblare are variații semnificative și este următorul bottleneck de la noi – de după procesul ”Z1”. Mai mult, din calculele noastre este nevoie de o reducere anuală a costurilor de minim 6% pentru anii care vin pentru a fi cu adevărat competitivi și pentru a realiza planurile anuale de profit. Doar în acest mod se poate ajunge la îndeplinirea țintei pentru Return on Investment (ROI). Așadar, iau în considerare introducerea MCPD și a MDC pentru a obține aceste nevoi stringente."
Domnul Popescu, Plant Manager
”Mentenanța echipamentelor și a liniilor de asamblare este responsabilitatea noastră. Se pune accentul pe mentenanța preventivă dar, din nefericire, este greu să se elimine căderea sporadică (breakdown). În fabrica noastră am făcut o regulă din a înregistra timpul de opriri sporadice ale liniilor și căderile de echipamente mai mari de 10 minute. Dacă ne uităm la înregistrările istorice, căderile sporadice ale procesului ”Z1” sunt în medie de 25 de minute/echipament/schimb în timpul orelor de lucru obișnuite. În afară de căderile sporadice, mai sunt și opririle de echipament pentru set-up și ajustări. Pentru detalii, vă rog să îl întrebați pe șeful secției de producție și pe managerul de producție. Deși standard cycle time pentru a produce un produs este de 0,6 minute, așa cum a menționat plant manager-ul, actual cycle time măsurat pentru procesului ”Z1” este de 0,7 minute. Asta înseamnă că dacă cele 440 de minute de loading time ar fi corect utilizate, producția de 550 de unități de produse/schimb/echipament ar putea fi posibilă. Chiar dacă 70 de minute pe un schimb ar fi din cauza opririi echipamentului (breakdown) sau din cauza set-up-ului și ajustărilor, totuși ținta de 550 de unități de produse s-ar putea realiza ușor. În urma investigațiilor personale asupra procesului ”Z1” privind cauzele pentru care producția nu atinge nivelul țintă de 550 de unități de produse/schimb/echipament am identificat că așa-numitele opriri minore de echipament se datorează operațiunilor greșite, personalului incomplet sau erorilor de operare. Frecvența opririlor minore apare în medie de 14 de ori/schimb/echipament, dar nu am măsurat timpul total mediu pentru un schimb pentru procesul ”Z1”. Mai mult, cycle time aferent produselor are variații din cauza nerespectării din partea operatorilor a metodei curente de muncă. Nerespectarea metodei de muncă se regăsește și în cazul liniilor de asamblare semiautomate.”
Domnul Ionescu, Production Engineering Manager
"Se poate spune că problema majoră pentru procesului ”Z1” este oprirea îndelungată a echipamentului pentru a realiza activități de set-up și reglaje. Pentru a satisface cerințele de producție în loturi mici pentru diverse tipuri de produse - în fiecare lună, aproximativ 15 tipuri de produse sunt realizate constant pe echipamentele discutate (procesul ”Z1”). Este preferabil ca un singur tip de produs să fie procesat în mod continuu, dar acest lucru ar putea cauza un nivel ridicat de work-in-progress (WIP) – mai ales că acesta este deja ridicat. Totuși, pentru a evita o astfel de situație, este inevitabilă creșterea frecvenței de set-up. Așadar, ne-am angajat să reducem timpul de set-up mediu la câteva minute, dar, din nefericire, timpul de set-up mediu curent în timpul orelor obișnuite de lucru este de 35 de minute/schimb/echipament pentru cele 5 tipuri majore de set-up. Mai mult, timpul de set-up are fluctuații mari de la un schimb la altul pentru același tip de set-up. Așadar, consider ca este nevoie de reproiectarea metodelor de muncă a operatorilor și a tehnicienilor care realizează activitățile de set-up pentru a reduce set-up time și variațiile acestuia. Mai mult, cred ca este nevoie de refacerea standard operating procedure (SOP) pentru a se putea reduce standardul de cycle time curent, atât pentru echipamente, cât și pentru munca manuală, mai ales pentru liniile de asamblare. "
Domnul Georgescu, Production Manager
”Este părerea personală a plant manager-ului aceea că echipamentul (procesul ”Z1”) poate produce cel puțin 550 de unități de produs/schimb/echipament. Bineînțeles, este exclusă producția de repere defecte. Din fericire, nivelul de calitate al produselor este constant. Rata produselor defecte este de aproximativ 2%, producându-se în medie 8 produse defecte la fiecare 398 de unități care sunt produse pe schimb/echipament.”
Doamna Toma, Quality Manager
"Am înțeles și respect munca depusă de toți colegii noștri implicați în toate proiectele de îmbunătățire. Așa cum știți, am făcut și voi face tot ce este necesar pentru ca toți banii necesari pentru proiectele de îmbunătățire să fie întotdeauna disponibili la timp. Dar, după cum știm, avem decalaje între costul țintă stabilit anual și nivelul atins al reducerii costurilor, atât la nivel de produse, cât și la nivel de departamente. Acest decalaj tinde să crească și să afecteze semnificativ nivelul profitului țintă operațional anual și multianual. Valoarea îmbunătățirii costurilor la nivel operațional pare a fi ridicată, dar această îmbunătățire nu este atât de vizibilă în rezultatele afacerii și, mai ales, în rezultatele financiare. Mai mult, cash flow-ul nostru are mari probleme uneori, nivelul stocurilor este încă insuficient controlat, costurile noastre unitare fiind mai mari cu 8,5% din cauza unui WIP de 55% din totalul stocurilor, planned man × hour/product nu este respectat, ceea ce necesită ore suplimentare și, de multe ori, comenzile speciale ne obligă să facem achiziții scumpe. Estimările mele sunt că aproximativ 30% din cheltuielile proceselor noastre de producție pot fi îmbunătățite. Mă voi limita doar la aceste aspecte stringente de care tot vorbim în ședințele noastre bugetare. Prin urmare, cred că proiectele de îmbunătățire realizate ar trebui să prezinte rezultate vizibile în ceea ce privește reducerea costurilor produselor și la nivel de profitabilitate, pentru a fi cu adevărat credibile și pentru a se putea asigura toate resursele financiare necesare exact atunci când sunt ele necesare, chiar dacă aceste resurse financiare nu reprezintă sume mari de bani. Mi-ar plăcea să putem vedea continuu potențialul fezabil de reducere a costurilor pentru fiecare zona din companie și planurile concrete de acțiuni pentru reducerea acestor costuri pentru a asigura din timp toate resursele necesare îmbunătățirilor operaționale. "
Doamna Popa, Financial Manager
Implementarea MCPD si MDC
Tema proiectului:

Generarea profitului anual și multianual și îndeplinirea țintei de Return on Investment (ROI) prin:

  • dimensionarea continuă a potențialului de reducere fezabilă a costurilor;
  • creșterea volumului de producție de la 390 de unități la 550 de unități pe echipamentul bottleneck (”Z1”) în următoarele 12 luni și îmbunătățirea liniei ”A1”;
  • reducerea costurilor unitare cu minim 6% pe an;
  • multiplicarea MCPD si MDC la alte zone din companie – celelalte liniile de asamblare semiautomate.
Analizele preliminare de bază
  1. analiza fluxului curent de producție și a obiectivelor manageriale;
  2. analiza modului de măsurare și colectare a KPIs (inclusiv pentru losses & waste);
  3. analiza modului curent de măsurare a productivității în zona de producție;
  4. analiza măsurării productivității pe nivele manageriale (de la shop floor la top management și invers);
  5. analiza a cât din îmbunătățirea productivității depinde de top management pentru următorii 5-10 ani;
  6. analiza a cât din țintele de îmbunătățire a productivității depinde de top management pentru următorii 1-5 ani;
  7. analiza sistemului curent de costuri și bugetare;
  8. analiza sistemelor de mentenanță, calitate și inginerie industrială;
  9. analiza modului de planificare, derulare și a rezultatelor îmbunătățirilor;
  10. studiul preliminar al reducerii potențiale a costurilor.
Introducere în MCPD și MDC

  1. Raport scurt privind potențialul de reducere a costurilor (pe baza analizelor anterioare);
  2. Decizia aderării la MCPD și MDC;
  3. Stabilirea echipei MCPD/MDC;
  4. Discuții benchmark;
  5. Pregătire buget consultanță;
  6. Contractarea Exegens;
  7. Stabilirea echipelor extinse de proiect;
  8. Dezvoltare master plan;
  9. MCPD & MDC training;
  10. Examinarea detaliată a sistemului de producție.
Studiul potențialului de reducere a costurilor

Plecând de la vocea managerilor și de la propriile măsurători, s-au constatat următoarele:

Potențialul anual de reducere a costurilor din structurile de transformation costs (35.928.000 €):

  • cost of losses mediu pentru un schimb al procesului ”Z1”: 11.643 € (din care: (1) cost of losses for operation variance: 2.100 € și (2) cost of losses for efficiency variance: 9.543 €);
  • cost of losses mediu pentru 24 de ore (3 schimburi ale procesului ”Z1”): 34.930 €;
  • cost of losses mediu pentru 30 de zile ale procesului ”Z1”: 1.047.900 €;
  • cost of losses pentru 12 luni ale procesului ”Z1”: 12.574.800 € (sau 35% din annual transformation costs; inclusiv cost of losses for human work).

Potentialul anual de reducere a costurilor din structurile de material & system costs (89.820.000 €):

  • cost of losses and waste aferente Material & Utilities Efficiency: 4.950.000 € (Material Yeld; Auxiliary Consumables; Die, Jig and Tool; Obsolete Spare Parts; Energy & Other Utilities);
  • cost of losses and waste aferenteInventory Consumption Efficiency: 7.100.000 € (WIP from Set-up Waste; WIP from Transfer Waste; Near to Line Inventory Waste; Raw Material Inventory Waste; Components Inventory Waste; Packaging Inventory Waste; Finished Products Inventory Waste);
  • cost of losses and waste aferenteSystem Consumption Efficiency and Effectiveness: 3.143.000 €;
  • cost of losses and waste pentru 12 luni aferente material & system costs: 15.193.000 € (sau 16,9% din totalul material & system costs.

Total cost of losses and waste identificate pentru ultimele 12 luni: 12.574.800 € + 15.193.000 € = 37.767.800 € (sau 30 % din total costuri au fost identificate și localizate pentru a fi reduse).

Macro KAIZENshiro pentru Takt Profit
  • Macro KAIZENshiro anual potențial și fezabil (ținta posibilă de reducere de cost): 15.500.000 € (din totalul de 37.767.800 €);
  • Macro KAIZENshiro planificat pentru reducerea anuală a costurilor: 7.500.000 € (pentru a îndeplini atât reducerea costurilor de 6% pe an, cât si creșterea volumului de producție de la 390 la 550 de unități/schimb/echipament);
  • determinarea exactă a subiectelor de îmbunătățire care să contribuie la îndeplinirea Macro KAIZENshiro anual planificat;
  • stabilirea planului de resurse necesare îndeplinirii Macro KAIZENshiro anual planificat (în special s-a planificat participarea oamenilor la îmbunătățiri).

Takt Profit a fost stabilit astfel:

Takt Profit= contribution profit per unit (€) / net processing production per unit in bottleneck operation (minutes) = 135€ / 1,30 minutes / unit (every 1.30 minutes of net processing production per unit in bottleneck operation must generate a contribution profit per unit of 135€.

Îmbunătățiri pentru reducerea costurilor

Îmbunătățiri realizate prin MCPD (kaizen) pentru a realiza KAIZENshiro anual de 7.500.000 € (proces ”Z1” dar și linia de asamblare semiautomată ”A1”):

  1. reducerea și standardizarea scheduled downtime (reducere cu 15%);
  2. reducerea/eliminarea breakdown pentru ”Z1” (reducere cu 18%);
  3. reducerea scrap pentru ”Z1” (reducere cu 35%);
  4. reducerea auxiliary consumables (reducere cu 24%);
  5. reducerea consumului de energie (reducere cu 12%);
  6. reducerea packaging inventory (reducere cu 47%);
  7. reducerea internal distribution time (reducere cu 32%).

Îmbunătățiri realizate prin MDC pentru a realiza KAIZENshiro anual de 7.500.000 € (”Z1”&”A1”):

  1. eliminarea speed losses variance pentru ”Z1” (de 0,1 min.; de la 0,7 min. la 0,6 min.);
  2. reducerea cycle time pentru ”Z1” (de la 0,6 min. la 0,5 min.) și pentru linia ”A1” (reducerea cycle time cu 35% care a avut un impact asupra reducerii costurilor cu manopera de 21%);
  3. reducerea set-up time pentru ”Z1” (de la un set-up mediu de 35 de min./schimb/echipament la unul de 9,5 min./schimb/echipament) și pentru linia ”A1” (reducerea set-up time cu 52%).
Rezultate și extindere proiect
  • Derularea si implementarea cu succes a soluțiilor identificate de către cele 10 proiecte de îmbunătățire de mai sus au condus la îndeplinirea deplină a Macro KAIZENshiro de 7.500.000 €, fără investiții, în cele 12 luni ale proiectului inițial. Procesul ”Z1” nu a mai fost considerat proces bottleneck. In schimb, linia de asamblare semiautomată ”A1” a devenit bottkeneck și a fost îmbunătățită. S-a aplicat MDC la linia ”A1” pentru a se crește capacitate de producție prin reproiectarea inovativă și implementarea de noi metode de muncă cu o performanță superioară (un cycle time mai redus în medie cu 35%). Activitățile MDC au plecat de la studiul de îmbunătățire potențială a productivității oamenilor și echipamentelor/liniilor (auditul de fezabilitate MDC) și de la stabilirea micro KAIZENshiro (respectiv Basic Functions – BF și Auxiliary Functions din cycle time);

  • S-a decis extinderea proiectului pentru implementarea deplină a sistemelor Manufacturing Cost Policy Deployment (MCPD) și a Method Design Concept (MDC) pentru măsurarea și îmbunătățirea continuă a productivității prin reducerea/eliminarea cost of losses and waste;
  • Prin MCPD si MDC s-a făcut posibilă atingerea tuturor obiectivelor stabilite de către vocea companiei.
  • S-a extins planificarea macro KAIZENshiro pentru următorii 3 ani pentru a susține continuu nevoia de îndeplinire a profitabilității țintă și a ROI prin reducerea continuă a costurilor pe baza creșterii productivității.
  • Proiectul s-a extins nivel de grup, inclusiv prin implementarea sistemului de planificare profitabilă a producției numit Speed-Based Target Profit (SBTP) pentru a îndeplini continuu ținta de TAKT PROFIT.
Cum te putem ajuta?

Vrei să știi potențialul de reducere fezabilă a costurilor de la tine din companie (echipamente și/sau linii de asamblare) fără a plăti ceva pentru asta și fără a veni la tine în companie? Atunci hai să stabilim o discuție telefonică sau pe Skype/Zoom pentru a discuta în detaliu cum te putem ajuta în a afla cât din costurile companiei tale pot fi reduse fără investiții și cum.

Dr. Alin Posteucă și Dr. Shigeyasu Sakamoto

Contact

Descarcă aici una dintre poveștile noastre de succes în reducerea semnificativă a costurilor.

Share:
, , , , , , , , , , ,
Share

About

Strategic productivity and profitability consultant and researcher, Alin Posteucă, Ph.D., Ph.D. is transforming the way companies approach their strategic transformation. With over 20 years of management consulting experience, Posteucă has created effective concepts such as Strategic Kaizen, Takt Profit, KAIZENshiro Budgets and Costing. His research on production flow has led to innovative breakthroughs in strategic and operational productivity improvement.

Posteucă's investigation into typologies of losses and waste has identified feasible improvements that can achieve the ideal state of production flow, known as Synchronous Profitable Operations (SPO). His Takt Profit model allows the optimization of production planning, transforming profit per minute into objectives for strategic improvements achieved through Strategic Kaizen projects.

Posteucă's research has led to increased effectiveness in strategic improvements and has set the stage for future productivity in the world of manufacturing technology. He is laureate of the Romanian Academy of the "Traian Vuia" Prize, the highest scientific prize in Romania.

Leave a Reply

Error! This email is not valid.