Reducerea costurilor: 3 mari directii

Accentul pe maximizarea fluxului și satisfacerea nevoilor clienților duce adesea la uitarea scopului real – de a obține profit. Când rezultatele financiare arată că profitul nu este suficient, este deja prea târziu și managerii sunt nevoiți să ia decizii dureroase. Ei nu examinează niciodată cum să-și modifice sau să schimbe sistemul de îmbunătățire a costurilor. Investitorii externi și membrii consiliului de administrație încep să pună la îndoială aptitudinile și angajamentul directorilor superiori.

Studiile privind eșecurile în îmbunătățirea costurilor sunt omniprezente, cum ar fi faptul că aproape 50% dintre companiile care au preocupări asidue cu privire la îmbunătățirea costurilor nu își ating obiectivele – profitul fiind în mod continuu diminuat.

Din experiența noastră însă, abordarea sistemului de îmbunătățire a costurilor este cauza lipsei de performanță și nu lipsa de abilități și efort a managerilor.

Performanța anuală insuficientă a profitabilității operaționale a majorității organizațiilor se datorează diferenței dintre (a) profitul țintă operațional anual stabilit de către manageri pe baza planului de profit pe termen lung și (b) nivelul estimat și mai ales realizat al profitului operațional pe baza bugetului costurilor fixe și costul variabil estimat, ținând cont de volumul de activitate sau de capacitatea de producție disponibilă.

Nivelul estimat al profitului operațional trebuie să ia in considerare reducerea/eliminarea costurilor cu surplusul de intrări (costul waste) și costul asociat al neutilizării intrărilor (costul losses), costuri care există oricum în organizații. Costurile losses și waste care sunt fezabile de îmbunătățit anual pentru a îndeplini ținta de reducere de cost prestabilită se regăsesc în Bugetul KAIZENshiro. Munca de îndeplinire a țintelor Bugetului KAIZENshiro este în sarcina proiectelor Strategic Kaizen.

Așadar, cele 3 mari direcții de reducere a costurilor operaționale sunt:

1. Costul pierderilor de volum de activitate (pierderi ale echipamentelor):
   – costul pierderilor (losses) cu timpul de nefuncționare asumate managerial, planificate (de exemplu, costul pierderilor aferente timpului de mentenanță planificată);
   – costul pierderilor (losses) cu timpul de nefuncționare a echipamentelor neplanificate (de exemplu, costul pierderilor aferente timpului de set-up);
   – costul pierderilor (losses) aferente scăderii performanței standard (de exemplu, costul pierderilor aferente variațiilor cycle time);
   – costul pierderilor (losses) aferente deficiențelor de calitate (de exemplu, costul pierderilor aferente rework);
2. Costul pierderilor aferente muncii oamenilor, a materialelor și a utilităților:
   – costul pierderilor (losses) aferente timpului fără valoare adăugată a muncii umane, eficienţă redusă (de exemplu, costul pierderilor aferente cycle time curent pentru operațiunea bottleneck);
   – costul pierderilor (waste) aferente celorlalte resurse de producție, cum ar fi materii prime, materiale consumabile, piese de schimb, utilități etc. (de exemplu, costul pierderilor pieselor de schimb învechite).
3. Costul pierderilor aferente risipelor din planificarea și controlul producției (la nivel de producție în curs și consumurilor sistemice):
   – costul pierderilor (waste) stocurilor aflate în flux (de exemplu, costul pierderilor aferente stocurilor de ambalaje);
   – costul pierderilor (waste) stocurilor din depozite (de exemplu, costul pierderilor aferente stocurilor de ambalaje);
   -costul pierderilor (losses) de resurse din sistem (de exemplu, costul pierderilor aferente modificărilor/ajustărilor planului de activitate).

In acest context, gestionarea variațiile de cost și de buget nu mai este suficientă. Creați reducerea continuă a costurilor și îndeplinirea profitabilității țintă crescând continuu productivitate aplicând gândirea Strategic Kaizen pentru Takt Profit. Puteți începe cu un proiect pilot Strategic Kaizen Transformation.