Cum se realizeaza Takt Profit?

Strategic Kaizen Case Study (1): How to Make Takt Profit

Creșterea productivității prin reducerea timpului de ciclu pentru un echipament de prelucrare mecanică

Date despre companie:
Acest proiect Strategic Kaizen s-a realizat la o companie pe care o vom numi Verd Co. Verd este o companie din domeniul componente auto. Scenariul de îmbunătățire la data realizării proiectului Strategic Kaizen era de creștere a vânzărilor pentru familia de produse vizată. Regimul de producție la Verd este de fabricaţie şi asamblare cu loturi repetitive. Fluxul de producție este format din 4 module principale. Linie de pre-asamblare este considerată bottleneck capacity module & profit capacity module. Fluxul de producție realizează o singură familie de produse. Verd utilizează MCPD și SBTP de peste 6 ani.

A) Tema:

Tema a avut ca scop contribuției proiectului Strategic Kaizen la îndeplinirea țintei anuale a Takt Profit ca parte a Policy Deployment: (1) strategic driver de nivelul 1 vizat a fost livrarea sincronizată și flexibilă a producției și reducerea costurilor; (2) țintele KPI strategici anuali vizați au fost timpul de producție și OEE pe fabrică; și (3) ținta KPI de nivel 1 a fost timp total de ciclu pe total lead time. Tema a avut ca scop îndeplinirea țintei KAIZENshiro Costing for Equipment Performance – impreună cu alte 2 proiecte Strategic Kaizen din acel an.

1. Tema Operatională: Reducerea ciclului de timp pentru creșterea eficienței (proiectarea și implementarea unui nou SOP prin reproiectarea inovativă a metodei de muncă pentru echipament).
2. Tema Financiară (pentru îndeplinirea KAIZENshiro goal și Takt Profit): din valoarea totală anuală a KAIZENshiro Budget de 7.500.000 USD, acest proiect trebuie să contribuie cu 9,5% sau 712.500 USD (profit intern din reducerea costurilor pe baza creșterii productivității echipamentului – reducerea losses sau not effectively used input; time related losse – TRL).

B) Planul:

Durata proiectului: 8 săptămâni;
Echipă de proiect: 9 membri (2 ingineri industriali, un inginer mecanic, un tehnician, un maistru, 4 operatori).

C) Analiză și acțiune:

Echipa a efectuat următoarele analize ale celor șapte operațiuni ale ciclului de timp al echipamentului ”M”: (1) echipament de alimentare cu tablă, (2) ștanțare, (3) îndoire inferioară, (4) îndoire superioară, (5) îndoire pe partea stângă (jos), (6) îndoire pe partea dreaptă (sus) și (7) descărcare.

• operațiunea 1: din cele 34,9 secunde au fost identificate 13 secunde care pot fi îmbunătățite. Echipa a identificat două mișcări inutile ale operator și o răsturnare inutilă a tablei;
• operațiunea 6: din cele 34,2 secunde au fost identificate 11,4 secunde care pot fi îmbunătățite. Echipa a identificat timpi extinși pentru alimentare, pentru cele două coturi ale tablei și pentru eliberarea tablei prelucrate.

Soluții implementate:

• pentru operațiunea 1: un nou standard pentru ambalarea tablei la furnizor și creșterea vitezei de alimentare prin reorganizarea locului de muncă;
• pentru operațiunea 6: reducerea distanțelor de deplasare ale operatorului din momentul de evacuare a tablei prelucrate; distanța de coborâre a brațului mecanic a fost redus.

(D) Rezultat:

În urma implementării soluțiilor identificate pentru reducerea timpului de ciclu pentru echipamentul „M”, timpul de ciclu pentru operațiunea 1 și operațiunea 6 au ajuns la 25 de secunde. Obiectivul de 27 de secunde de timp de ciclu pentru „M” a fost atins. Stocurile de materii prime și WIP au scăzut. Nivelul anual KAIZENshiro de 712.500 $ a fost atins. Nu au fost implicate cheltuielile neprevăzute pentru proiectul Strategic Kaizen. Au fost actualizate instrucțiunile de lucru pentru operatori și au fost efectuate instruirile necesare.

Principalele efecte tangibile obținute care au contribuit la realizarea KAIZENshiro a proiectului Strategic sunt timpul, producția, distanțele și stocurile. Principalele efecte intangibile au fost la nivelul creșterii satisfacției în muncă și a moralului oamenilor. Echipa de proiect Strategic Kaizen a realizat evaluarea indicatorilor de performanță ai losses și waste ale liniei de asamblare și a echipamentului „M” după implementarea îmbunătățirilor. Șeful echipei a considerat ca gradul de implicare a membrilor echipei a fost bun. S-a îndeplinit durata predeterminată a proiectului de 8 săptămâni (proiectul a fost finalizat în 6 săptămâni, inclusiv implementarea ideilor de îmbunătățire).